Материалы к госэкзамену специальности маркетинг 

Ответы на билеты набрал: Елькин Р.

Стратегия маркетинга: портфельная, деловая и функциональная. Стратегический подход на российских предприятиях.

Существует несколько определений стратегии: Стратегия - способ достижения целей компании. Стратегия - способ распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности компании. Стратегия - способ приспособления компании к внешней среде. Стратегия - это комплекс базовых решений и принципов, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей.

Существует несколько видов стратегий:

1. Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок. Цели портфельной стратегии:

• Оптимально распределять ограниченные ресурсы.
• Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

При разработке портфельной стратегии используется матрица БКГ.

Матричная модель Портфолио-анализа (анализ хозяйственного портфеля) Бостонской консалтинговой корпорации (БКГ). Эта модель тесно связана с концепцией жизненного цикла товара. Непосредственно цель матрицы заключалась в обосновании хозяйственного портфеля крупной хозяйственной фирмы, в частности, в оценке привлекательности его стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Классическая матрица БКГ использует в качестве факторов-координат два рыночных явления: темп роста отрасли (может рассматриваться как показатель развития рынка) и относительная доля СХП на рынке (косвенная характеристика размера). Причем, в качестве темпа роста отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической доли с наиболее крупными конкурентами. Этот показатель именуется коэффициент доли рынка (Кд.р.) и исчисляется по следующей формуле:

Кд.р. = Доля рынка данной фирмы (или СХП)

Доля рынка крупнейшего на рынке конкурента

Если Кд.р.> 1, то доля фирмы (СХП) градуируется как высокая, если Кд.р<1, то доля фирмы (СХП) считается низкой.

Ясно, что позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия этого сектора лидируют на рынке. Однако занятая позиция требует значительных ресурсов и постоянных инвестиций для финансирования роста в условиях жесткой конкуренции. Следует учитывать то обстоятельство, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в сектор В, т.е. превратится в дойную корову.

Стратегический сектор «Дойная корова» очень сложен: с одной стороны, здесь представлены сильные предприятия, что позволяет им лидировать на рынке, с другой стороны, ситуация на нем препятствует наращиванию операций. В результате накопленные ресурсы могут быть направлены на поддержку предприятий, находящихся в секторе «Трудный ребенок». В конечном итоге, улучшение рыночной ситуации позволяет «Дойным коровам» вернуться в позицию «Звезды». В этом секторе представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания усилий для сохранения существующей доли на рынке.

Стратегический сектор «Трудный ребенок» отражает сложное положение фирмы (СХП): ее доля на рынке снизилась, фирма потеряла возможность активного воздействия на рынок. Конечно, если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке сектора «Дойная корова»), то она при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же у конкурентов более сильная позиция, то целесообразно уйти с рынка. Более того, падение темпов производства сместит фирму (СХП) в сектор «Собаки».

Стратегический сектор «Собака» представляет собой малоперспективный рынок с низкими темпами роста, сулит предприятию с ограниченным объемом сбыта и соответственно с небольшой долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: ему приходится уходить с рынка.

Ограничения модели:

1. В основе лежит две гипотезы: привлекательность рынка зависит только от темпов роста отрасли; положение компании в отрасли зависит только от относительной доли.
2. Выделены высокая и низкая доля рынка, а куда относить среднюю. Тоже самое и в случае с темпами роста.

2. Деловая (конкурентная) стратегия - центр внимания стратегического управления переместился с управления портфелем на уровень предприятия, т.е. стратегия связана с развитием одной фирмы. Направления:

• Анализ маркетинговых возможностей.
• Ресурсы предприятия.
• Цели предприятия.

Маркетинговые возможности - привлекательные направления маркетинговых усилий, на которых конкретно фирма может добиться конкурентного преимущества. Эти возможности могут быть несовместимы между собой, и не все возможности могут быть привлекательны для компании. Цель деловой стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, используя имеющиеся возможности развития компании, обеспечить КСП компании.

Схема для анализа конкурентов (Портер, Котлер), этапы:

1. Идентификация конкурентов (кто они).
2. Определение целей конкурентов.
3. Определение существующей стратегии конкурентов.
4. Определение предположений конкурентов о ситуации в отрасли.
5. Оценка сильных и слабых сторон.
6. Оценка профиля и реакции конкурентов (если предприятие поменяет свою стратегию, что сделают конкуренты).

3. Функциональная стратегия:

• Разработка финансовой стратегии компании.
• Повышение уровня образования.
• Разработка маркетинговой стратегии (комплекса маркетинга).

 Стратегический подход на российских предприятиях

Хотя российские менеджеры понимают необходимость разработки стратегии, большинство их них всецело поглощено ежедневной борьбой за выживание предприятия. Стратегическое мышление в России получило незначительное распространение. Для решения проблем выживания более полезными оказались устоявшиеся сети взаимоотношений между предприятиями, правительственными и прочими организациями.

Принято считать, что выработка стратегии является одной из главных задач руководства предприятия. Можно выделить три подхода к формулированию стратегии. Стратегия определяется:

1. структурой отрасли;

2. ресурсами, которыми располагает фирма;

3. менеджерами предприятия.

1. Согласно первой формуле, предприятие должно адаптировать внутреннюю среду к изменениям внешней среды. Изменения отслеживаются посредством проведения рыночного анализа. Данная схема работает в условиях достаточно стабильной среды. Если окружающая среда турбулентна, ее изменения являются трудно прогнозируемыми. Более того, возникают проблемы в связи с необходимостью частой адаптации организации к меняющимся условиям. Для переориентации крупных предприятий необходимо время.
2. В основе второго подхода к определению стратегии лежит концепция ресурсов, заключающаяся в том, что ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, могут бить использованы различными способами, что ведет к созданию различных конкурентных преимуществ. Таким образом, ресурсы определяют конкурентные преимущества предприятия, которые являются уникальными в силу различий в опыте, структурах и навыках компаний. Вместо приспособления к окружающей среде компания предлагает рынку набор своих конкурентных преимуществ и ищет возможности его прибыльного использования. Ресурсы являются стабильным элементом, их гибкость ограничена. Изменения в окружении предприятия могут обесценить его конкурентные преимущества и привести к выходу фирмы из бизнеса.
3. Третья концепция основана на активном участии предприятия в создании среды, в которой оно работает. Это может происходить двумя путями. (1) Предприятие может преодолевать турбулентность окружающей среды за счет имеющихся у нее избыточных ресурсов, позволяющих решать проблемы и использовать возникающие на рынке возможности. При таком положении вещей фирма должна располагать значительным запасом всех важных ресурсов. (2) Компания может в какой-то мере обезопасить себя от нестабильности внешней среды путем создания долговременных устойчивых связей с радом партнеров.

Очевидно, что российские менеджеры не нуждаются в уроках по традиционному стратегическому планированию, которое просто-напросто неосуществимо в силу нестабильности окружающей среды. Кроме того, четко не определены конкурентные преимущества компаний, вместе с тем менеджерам необходимо сосредоточить свое внимание на тех видах деятельности, которые могут выполняться компанией наиболее эффективно. Создание связей и построение сети взаимоотношений - феномен, известный в России. Он широко использовался в период централизованного планирования. Навыки менеджеров могут быть использованы для получения доступа к ресурсам, контролируемым другими участниками рынка. О способности менеджеров устанавливать подобные контакты свидетельствует существование схем взаимных расчетов, которые используются для решения проблемы неплатежей.

Таким образом, в России стратегическое планирование не осуществляется по причинам:

• В условиях нестабильности среды трудно что-либо планировать.
• Недостаток времени (в условиях выживания).
• Отсутствие необходимой квалификации у сотрудников.

Мнение, что хорошие отношения с клиентами более важны, чем стратегия (сетевой подход).