Материалы к госэкзамену специальности маркетинг 

Ответы на билеты набрал: Елькин Р.

Понятие отрасли. Анализ конкурентной среды в отрасли. Факторы успеха в отрасли.

Отрасль - группа предприятий, производящих товары и услуги, которые с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми.

Определение предусматривает три способа связи фирм в отрасли. Фирмы взаимозависимы в том смысле, что они не могут существовать и развиваться без доступа к ресурсам, контролируемым восходящими и нисходящими связями в производственно-распределительной цепи (вертикальное измерение). Фирмы также связаны горизонтально, т.е. они конкурируют за поставщиков и потребителей в производственно-распределительной цепи. Наконец, фирмы связаны по диагонали, т.е. различные фирмы, такие как рекламные бюро, банки, юридические фирмы и т.д., поддерживают деятельность фирм в отрасли, одновременно формируя свою собственную отрасль.

Конкурентная позиция - позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности или в соответствии со своими преимуществами или недостатками. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает, формулируя рыночную стратегию.

Отрасль - не что-то единое, это разнообразные предприятия => не все предприятия вступают в конкурентную борьбу. Предприятия подразделяют:

• по размерам

• по охвату географического рынка

• по числу обслуживаемых сегментов

• по системе маркетинга

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Схема для анализа конкурентов (Портер, Котлер), этапы:

1. Идентификация конкурентов (кто они).

2. Определение целей конкурентов.

3. Определение существующей стратегии конкурентов.

4. Определение предположений конкурентов о ситуации в отрасли.

5. Оценка сильных и слабых сторон.

6. Оценка профиля и реакции конкурентов (если предприятие поменяет свою стратегию, что сделают конкуренты).

Модель анализа стратегических групп

Для анализа структуры отрасли используется модель анализа стратегических групп.

Диверсификация - разнообразие.

Количество групп варьируется от одной до общего количества фирм в отрасли.

Определение группы:

• К какой группе отнесем.

• Насколько высоки барьеры.

• Анализируется число и тип конкурентов в каждой стратегической группе.

Стратегические характеристики делают данную компанию подобной членам данной стратегической группы и различной с др. стратегическими группами.

Решение, выйти первым на рынок или последующим:

• Обогнать первую фирму в доле рынка вторая фирма не сможет.

• Большие затраты для первой компании.

При принятии решения о новых инвестициях или о выходе на новые рынки используется модель 5 конкурентных сил в отрасли Портера. 5 конкурентных сил Портера:

1. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

2. Угроза появления новых конкурентов.

3. Сила влияния поставщиков.

4. Сила влияния покупателей.

5. Угроза со стороны товаров-заменителей.

1. Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Фирмы конкурируют посредством:

• производства новых видов продукции, совершенствования старых;

• снижения цены;

• изменения способов продвижения товаров и т.д.

Факторы конкуренции:

1. Число и разнообразие конкурентов, их различия (лидеры координируют рынок).

2. Рост отрасли (в растущих отраслях конкуренция ниже, чем в стабильных или сужающихся).

3. Дифференциация товаров (=> снижение конкуренции).

4. Барьеры для выхода:

• необходимость списания огромных инвестиций;

• экономические факторы;

• социальные факторы (профсоюзы, правительство и др.);

• нарушение планов партнеров (поставщиков и клиентов);

• проблемы эмоционального характера (роль гигантов, честолюбие менеджеров).

2. Угроза появления в отрасли новых фирм – следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы зависит от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организованного опыта.

2. Трудность доступа к производственному опыту.

3. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах (абсолютные затратные преимущества, затраты переключения с одного вида товара на другой и др.).

4. Дифференциация товара.

5. Доступ к каналам распределения

6. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции

Как правило, 3-4 предприятия контролируют 70 % рынка в отрасли.

3. Сила влияния поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Цена и качество товаров поставщиков определяет цену и качество товаров производителей. Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1. Количество поставщиков.

2. Уровень концентрации поставщиков и производителей.

3. Дифференциация товаров поставщиков.

4. Наличие товаров-заменителей.

5. Угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей.

4. Сила влияния покупателей, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Сила позиции покупателей определяется следующими факторами:

1. Количество покупателей (чем их больше, тем меньше их влияние).

2. Объем закупок.

3. Дифференциация товара (чем выше дифференциация, тем меньше сила покупателя).

4. Доходы покупателей.

5. Уровень информированности покупателей (чем выше информированность, тем выше влияние).

6. Угроза интеграции назад.

5. Угроза со стороны товаров-заменителей. Товары-заменители - товары или услуги, которые выполняют те же функции, что и данный товар. Сила влияния товаров-заменителей зависит от:

1. Функционального сходства (чем больше сходство, тем выше влияние).

2. Цен на товары-заменители.

СВОТ-анализ дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Профиль компании: экспертным путем можно строить или на основе информации, на основе исследования покупателей.

Многоугольник конкурентоспособности:

 Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.