Маркетинг на российских предприятиях Стратегия, организация, развитие Сыктывкар 1998

Авторы. Ю.Ф.Попова  к.э.н., доцент каф. Маркетинга и Статистики, Сыктывкарский Государственный Университет, Россия О.Ю.Соренсен  профессор по международному бизнесу, Ольборгский Университет, Дания

электронная версия

 

Наши предыдущие исследования показали, что предприятия по-разному реагируют на проводимые реформы. Переходный процесс полон неожиданностей как для исследователей, так и для самих организаторов реформ. Таким образом, более правильным будет ориентироваться на выявляемые в ходе исследования проблемы, нежели на гипотезы, сформулированные до начала исследования.

Для того чтобы охватить все разнообразие экономических явлений и процессов, были использованы качественные методы исследования. Мы отказались от формулировки точных гипотез. Вместо этого была разработана общая схема работы (раздел 3). Кроме того, был использован кейсовый метод, цель которого заключалась в том, чтобы определить, как менеджеры оценивают маркетинговую деятельность своих предприятий.

Понятие маркетинга, используемое в данной работе, трактуется достаточно широко. Помимо сбытовых и маркетинговых отделов в осуществлении маркетинговой функции принимают участие подразделения предприятия, отвечающие за контроль качества продукции, научно-технические исследования и разработки, распределение продукции и оформление заказов. В процессе исследования нас также интересовали взаимоотношения с внешними организациями, такими, как рекламные агентства и торговые компании.

Посредством проведения интервью с менеджерами 5 предприятий были исследованы вопросы стратегии и организации на них маркетинговой деятельности. Опрошенные специалисты являются либо непосредственно работниками маркетинговых служб, либо менеджерами, работающими в других экономических службах, но занимающимися вопросами маркетинга и знающими связанные с этим проблемы. Интервью проводились на основе предварительно составленного опросного листа, отражающего три различных подхода к маркетингу, охарактеризованные в разделе 3.1. Все предприятия расположены в Северном экономическом регионе. Интервью были проведены в октябре-ноябре 1996 г.

Были собраны как количественные данные, так и информация, базирующаяся на суждениях менеджеров, связанных с их представлениями о маркетинговой деятельности предприятия и о ходе экономических реформ в целом.

Схема написания кейсов в основном совпадает со структурой проведенных интервью и выглядит следующим образом.

1. Краткое описание предприятия.

2. Изменение продуктового портфеля и развитие продукции.

3. Организация маркетинга и уровень профессионализма специалистов.

4. Изменение портфеля потребителей и взаимоотношения с клиентами.

5. Разнообразие подходов к маркетингу.

Пять предприятий, явившихся объектом анализа, имеют как общие, так и индивидуальные характеристики (см. таб. 3). Предприятия представляют различные отрасли и отличаются по размерам. Два предприятия сравнительно небольшие по величине и ориентированы на местный рынок. Одно - достаточно крупное предприятие, ориентированное на международный рынок. Между ними располагаются средние по размеру предприятия, одно из которых ориентировано на общероссийский и внешний рынок, а другое - на региональный.

Все пять компаний были основаны относительно давно в качестве государственных предприятий. На начальном этапе реформ предприятия подверглись процедуре приватизации, после чего их главными собственниками стали менеджеры и рабочие, хотя были привлечены и некоторые частные инвесторы. Кроме того, определенными пакетами акций предприятий владеет государство. Все предприятия имеют типичную функциональную организационную структуру и вследствие финансовых трудностей ориентированы на выживание. Они используют самые различные источники сырья: от местных до зарубежных.

Организаторы реформ предполагали, что предприятия будут реагировать на новые сигналы рынка путем изменения цен. Вследствие либерализации цены должны были мгновенно вырасти. Предполагалось, что отчасти благодаря влиянию изменившихся цен, отчасти благодаря влиянию ожидаемых изменений в спросе предприятия начнут изменять портфель выпускаемой продукции. Кроме того, прогнозировалось увеличение уровня конкуренции со стороны импортных товаров, которая также должна была отразиться на уровне цен и ассортименте продукции российских предприятий.

Повышение предприятиями цен превзошло все ожидания, в то время как изменение портфеля их продукции и организация деятельности по разработке нового ассортимента не являются столь очевидными и нуждаются в дополнительном изучении.

Для более ясного понимания ситуации, в которой работают исследуемые компании, будет уместно отметить некоторые черты системы централизованного планирования.

• Предприятия были в значительной степени специализированы и поэтому сильно зависели от поставщиков.

• Деятельность по разработке новых видов продукции осуществлялась отраслевыми институтами, подчиненными министерствам.

• Отраслевые министерства старались быть автономными, чтобы избегать конфликтов, возникавших при борьбе за поставщиков, относившихся к другим министерствам. Благодаря такой политике многие государственные предприятия самостоятельно осуществляли деятельность по развитию ассортимента продукции.

• В каждом министерстве имелось одно или более передовых предприятий, которые представляли собой арену для экспериментов по развитию новых технологий и ассортиментного ряда.

Рассматриваемые предприятия были в значительной степени подготовлены к работе по изменению ассортимента выпускаемой продукции. Однако ни одно из них не занималось фундаментальными исследованиями, связанными с разработкой новой продукции, и не имело для этих целей собственных подразделений.

Изменения ассортимента продукции происходят различными путями:

• Изменение относительной значимости отдельных продуктов в портфеле.

• Изменения посредством расширения существующего ассортимента продукции.

• Изменения посредством дополнительной доработки продукции.

В большинстве случаев изменения портфеля продукции объясняются финансовым положением клиентов и, на одном из исследуемых предприятий, - конкуренцией. Предприятия также предпочитают выпускать продукцию, для производства которой оно может найти “дешевых” поставщиков сырья. Часто компании вынуждены при закупках сырья пользоваться многоуровневыми каналами.

Все предприятия осуществили значительную реорганизацию структуры управления, связанную с изменениями портфеля продукции и началом деятельности по разработке нового ассортимента.

Отраслевые институты министерств, к которым относились исследуемые компании, продолжают существовать и в настоящее время, но деятельность их очень ограничена. Предприятия неохотно пользуются их услугами по ряду причин. В настоящее время, когда предприятия чувствуют себя конкурентами, они не проявляют большого желания получить продукт, разработанный централизованно и доступный другим компаниям отрасли.

Разработкой продукции на предприятиях занимаются отделы качества в сотрудничестве с производственными и маркетинговыми подразделениями.

В период централизованного планирования одна из исследуемых нами компаний была передовой в своей отрасли в области научных разработок. На протяжении последних лет ею было разработано несколько новых видов продукции бытового назначения. Однако ни один из них не производился серийно и не смог заменить или потеснить основной ассортимент предприятия - продукцию для лесного комплекса. В настоящее время, используя свои знания в области металлообработки, предприятие пытается производить товары для других рынков, например, котлы и цилиндры для предприятий энергетической отрасли.

При разработке новых видов продукции предприятия используют различные подходы. Один из них опирается на сбытовой подход. Предприятие самостоятельно разрабатывает новый вид продукции в лаборатории по контролю за качеством и затем делает попытку внедрения этого продукта на рынок. Если продукт не устраивает потребителей, предприятие продолжает над ним работу. Другая компания придерживается маркетинговой концепции. Маркетинговый отдел в тесном сотрудничестве с потребителем определяет продукт, который мог бы удовлетворить запросы данного клиента. Центральная лаборатория предприятия производит разработку продукта также в тесном контакте с потребителем. В лаборатории предприятия разрабатывается одновременно от трех до пяти новых видов продукции. Наконец, развитие продукции на предприятии, производящем продукты питания, находится под сильным влиянием поставщиков и конкурентов, то есть предприятие разрабатывает такие товары, для которых оно в состоянии получить ресурсы по цене меньшей или равной той, по которой производят закупки более крупные и удачно расположенные конкуренты.

Подводя итог, можно констатировать, что изменение портфеля продукции и организация деятельности по разработке новых видов продукции были инициированы как внешними, так и внутренними по отношению к предприятию причинами. Перемены в этих областях не являются следствием планируемого, управляемого процесса, демонстрирующего важность четко сформулированной продуктовой политики. Внутри предприятий главной движущей силой были люди, обладающие предпринимательскими качествами. При этом предприятия практически не прибегали к найму специалистов извне.

Добавим, что некоторые предприятия активно участвуют в создании новых рыночных отношений. Другие ре-активны и лишь реагируют на происходящие изменения, причем реагируют по разному: некоторые - живо и быстро, а другие - неохотно и медленно. В целом можно сказать, что изменения портфеля продукции и деятельность по разработке новых продуктов имеют защитный, случайный и экспериментальный характер.

6.2.3 Маркетинговое планирование

Деятельность, связанная с маркетинговым планированием, включает проведение маркетинговых исследований и разработку планов на основе этих исследований.

Нижеперечисленные черты российской экономики периода централизованного планирования помогают лучше понять ситуацию, в которой находятся предприятия.

• Как правило, предприятия ощущали нехватку поставщиков.

• Предприятия занимались разработкой производственных планов, но не имели опыта подготовки сбытовых или маркетинговых планов. Производимая продукция распределялась в соответствии с планом. На большинстве предприятий существовали отделы, занимавшиеся ее распределением.

• Предприятия имели долговременные отношения с поставщиками сырья.

Рыночные исследования / получение информации о рынке. Ни одно из исследуемых предприятий не занимается проведением формальных исследований рынка и окружающей его среды. В одной из компаний менеджеры отслеживают ситуацию на рынке, получая информацию о ценах и объемах продаж на мировом рынке. Другое предприятие на основе данных о сбыте продукции за предыдущий период составляет прогнозы продаж на следующий отрезок времени.

Хотя предприятия не следуют стандартной процедуре проведения маркетинговых исследований и разработки маркетинговых планов, они заинтересованы в получении рыночной информации и совмещают процесс ее получения со сбытовой деятельностью.

• Выставки в России и за рубежом используются как для продажи продукции, так и для получения информации о рынке.

• Обсуждение объема закупок продукции с конкретными потребителями используется для того, чтобы узнать потребности клиентов.

• На одной из компаний маркетинговый отдел организован таким образом, что каждый работник отвечает за определенный сегмент рынка. Это обеспечивает глубокое знание проблем данного сегмента и возможность углубления отношений с конкретными потребителями.

• Интенсивный поиск новых клиентов является одновременно деятельностью по сбыту продукции, и работой по исследованию рынка.

• Взаимодействие с потребителями в процессе разработки новых видов продукции обеспечивает более глубокое понимание потребностей клиентов.

• Внедрение нового продукта на рынок с последующим отслеживанием темпов его продаж через использование собственных торговых мощностей служит для получения информации о рынке.

Такой совмещаемый со сбытом и ориентированный на действие способ исследования рынка обеспечивает менее систематизированную информацию, но дает больший практический опыт. Систематизации и формализованного накопления опыта не происходит. Это опыт отдельных людей, основанный на создании персональных взаимоотношений с потребителями и дающий представление о том, какова в данный момент ситуация на предприятии и на рынке. Данный способ маркетингового исследования заключается в ежедневном наблюдении за процессом развития рынка.

Подготовка маркетинговых планов. Предприятия не занимаются разработкой долгосрочных планов (на 2 и более года), вместе с этим они разрабатывают краткосрочные планы по сбыту продукции (до 1 года).

Главная причина отсутствия долговременного планирования заключается в нестабильности спроса. Так например, менеджер одного из предприятий считает, что планирование было излишне в ситуации, когда спрос на продукцию предприятия превышал предложение. Такое положение сохранялось на протяжении 1 или 2 лет.

Менеджеры исследуемых предприятий отметили, что главным достоинством планирования является возможность разработать график производства и определить, какая сумма денежных средств будет получена за определенный период. Последнее представляется наиболее важным. Так, например, переговоры с потребителем сконцентрированы в основном вокруг финансовой стороны сделки. В большинстве случаев предприятия разрабатывают так называемые схемы взаимозачетов, которые позволяют проводить сделки без использования денежных средств.

Очевидно, что менеджеры предприятий не расценивают планирование как главный способ управления предприятием. Руководитель только одного из предприятий отметил, что планирование является главным инструментом управления. Он считает, что компания прошла первые два этапа на пути создания организации, ориентированной на планирование: сбор и анализ информации. Предприятие, по его мнению, еще не достигло финальной стадии, где результаты анализа информации полностью используются для принятия решений. Специалисты другой исследуемой компании абсолютно не занимаются планированием и считают, что нестабильность окружающей среды делает его невозможным. Несмотря на это, руководство компании придерживается мнения о том, что должна существовать развитая система сбора информации о потребителях и поставщиках, а также система, отслеживающая реализацию различных видов продукции.

Таким образом, исследуемые предприятия признают необходимость сбора информации о потребителях. Они получают данную информацию параллельно с осуществлением сбытовой деятельности, а не посредством формальных маркетинговых исследований. Более того, маркетинговые планы практически не разрабатываются, так как турбулентная среда делает планирование трудно осуществимым.

Данный раздел посвящен проблеме реорганизации предприятий, связанной с осуществлением новой для них маркетинговой функции. В разделе 5.2.2. были рассмотрены вопросы, связанные с разработкой новых видов продукции. Этот параграф посвящен организационным аспектам маркетинговой деятельности предприятия в целом.

Вновь будет полезным упомянуть некоторые характеристики российской экономики в период централизованного планирования, которые продолжают сказываться и в настоящее время.

• Предприятия имели коммерческие отделы, которые занимались как закупкой сырья, так и распределением продукции.

• Продукция распределялась в четком соответствии с планом. В период с 1985-1991 гг. предприятия уже самостоятельно могли продавать продукцию, произведенную сверх государственного заказа.

• Для обеспечения местной, региональной и международной торговли существовали специальные коммерческие предприятия.

В 1991 г. все пять предприятий уже имели коммерческие отделы, которые занимались как поставщиками, так и распределением продукции. Два из них основали маркетинговый отдел уже в 1992 г., одно - лишь в 1996 г., когда стала очевидна необходимость реорганизации коммерческого отдела, который не справлялся со своими обязанностями организации сбыта продукции. На одном из предприятий и по настоящее время существует единый отдел, занимающийся снабжением и сбытом. В машиностроительной компании маркетинговая деятельность осуществляется производственным отделом.

Таким образом, реорганизация обусловливается как внутренними, так и внешними факторами. Процесс реорганизации не является четко запланированным, он происходит под влиянием отдельных личностей и конкретных событий. Однако это отнюдь не означает, что маркетинговой деятельности не уделяется должного внимания.

Как уже упоминалось в разделе 5.2.3, маркетинговые отделы не занимаются проведением маркетинговых исследований или разработкой маркетинговых планов, то есть в традиционном понимании они являются сбытовыми отделами, несмотря на попытки компаний найти новых потребителей и наличие в одном из них аналитической группы.

Обзор литературы показывает, что российские руководители стараются устанавливать прямые связи с потребителями и избегают услуг посредников. Все пять предприятий были очень активны в этом плане, стараясь самостоятельно реализовывать свою продукцию. Можно привести следующие примеры.

• Два из исследуемых предприятий открыли соответственно 12 и 7 собственных торговых точек для обслуживания местного рынка. Эти предприятия совмещают сбытовую деятельность с деятельностью по сбору информации о рынке.

• Одна из компаний открыла два торговых представительства в Москве и Санкт-Петербурге для работы с поставщиками и продажи продукции иностранным потребителям. Данные подразделения занимаются транспортировкой продукции и оформлением таможенных процедур. Кроме того, предприятие открыло торговое представительство за рубежом.

• Несмотря на неудачную попытку организации дилерской сети, химическое предприятие открыло торговое представительство в Москве. Кроме того, предприятие учредило торговую дочернюю компанию, которая занимается реализацией продукции, полученной по взаимозачетам.

Чем объясняется этот процесс? По словам директора одного из предприятий, наиболее активно создающего торгово-производственные подразделения, причина заключается в том, чтобы создать буфер между окружающей средой и предприятием. Другими словами, основание данных подразделений способствует адаптации предприятий к изменениям в окружающей среде.

Говоря более определенно, создание собственных организационных подразделений способствует урегулированию следующих аспектов взаимодействия предприятия и окружающей среды:

1. Спрос является нестабильным, поэтому для предприятия очень важно быть рядом с потребителем и вовремя увидеть на рынке новые возможности продажи.

2. С распадом государственной системы распределения продукции предприятия были вынуждены создавать свою собственную сбытовую сеть.

3. Географически предприятия находятся довольно далеко от центральных регионов России и поэтому для них очень важно быть представленными в крупнейших городах.

4. Создание схем взаимных зачетов требует наличия более сложных отношений, нежели традиционные связи между продавцом и покупателем; покупатель и продавец вынуждены более тесно сотрудничать и доверять друг другу.

За последние два года возросла численность персонала предприятий, занятого маркетинговой деятельностью. Это не является следствием увеличения количества проводимых исследований или роста объема продаж. Увеличение численности объясняется, главным образом, организационными изменениями, связанными с расширением маркетинговой деятельности, обусловленным необходимостью более успешного поиска потребителей и организации схем взаимных зачетов.

Маркетинговый (сбытовой) персонал набирается в основном из работников предприятия. Большинство этих людей имеет техническое образование, некоторые прослушали небольшие курсы по основам маркетинга. Практика и опыт работы являются практически единственным источником получения маркетинговых навыков.

Иногда предприятия прибегали к найму специалистов со стороны. Одна из компаний пригласила на работу менеджера по маркетингу из-за рубежа. В другой на должность маркетолога был нанят выпускник университета, проходивший на этом предприятии практику. Он напрямую подчинен директору, т.е. не является штатным работником отдела, занимающегося снабжением и сбытом. В его обязанности входит работа по разработке упаковки продукции и определению новых поставщиков.

Образование и навыки маркетингового персонала в определенной степени объясняют отсутствие маркетинговых исследований и планирования. Большинство специалистов не имеет навыков проведения маркетинговых исследований, хотя в определенной степени знакомо с планированием. Люди полагаются в основном на опыт, полученный в ходе повседневной деятельности. Вследствие нестабильности окружающей среды и необходимости непосредственного участия в развивающихся на рынке событиях совмещение сбытовой деятельности с деятельностью по получению рыночной информации является широко применяемым способом реакции на проводимые в России реформы. Создание новых организационных подразделений объясняется, среди прочих причин, необходимостью создания собственных каналов сбыта продукции.

Предыдущие разделы были посвящены изменениям ассортимента выпускаемой продукции. В разделе 5.2.4 было показано, что предприятия начинают более тесно сотрудничать с потребителями посредством организации собственных сбытовых и торговых подразделений.

Необходимо отметить, что в период централизованного планирования предприятия не имели прямых контактов со своими потребителями. В то же время были широко распространены персональные взаимоотношения руководителей с поставщиками, потребителями и другими предприятиями отрасли. В период реформ М.Горбачева данные взаимоотношения трансформировались в реальные структуры рыночной организации.

С началом экономических реформ многие предприятия продолжали придерживаться традиционных связей и работать в соответствии с прежними привычками. Это привело к созданию крупных финансовых союзов между компаниями, которые помогали приспособиться к изменениям, вызванным реформами (Popova and Sorensen 1996а, Кузнецов 1996).

Что касается пяти рассматриваемых предприятий, то и они разрушили старые связи и активно вели поиск новых потребителей. Основной причиной разрыва связей с традиционными потребителями явилась неплатежеспособность последних. Процесс замены потребителей имел различную глубину и происходил различными путями:

• В ходе изменения портфеля продукции некоторые традиционные потребители приобрели для предприятия большее значение.

• Основные группы потребителей мало изменились, однако их обслуживание теперь осуществляется по-другому; кроме того, были найдены новые клиенты.

• Некоторые предприятия определили круг возможных клиентов за рубежом и активно занимаются их поисками, оставляя при этом традиционных потребителей.

Данные изменения никак нельзя назвать четко разработанной стратегией. В действительности портфель потребителей ежегодно изменяется в зависимости от финансового состояния клиентов. Например, в 1995 г. одно из предприятий обслуживало традиционных потребителей, которые в этом году получили правительственный кредит для закупки оборудования. На следующий год предприятие начало поиск клиентов в совершенно новой для себя отрасли. Способность переключаться на клиента, который в данное время в состоянии оплатить купленную продукцию, имеет большее значение, нежели разработка долговременной стратегии, ориентированной на определенный круг потребителей.

Большой интерес представляет способ, с помощью которого предприятия изменяют существующий портфель клиентов. Как уже упоминалось, для поиска потребителей не используются формальные маркетинговые исследования и планирование. Предприятия ищут новых потребителей, используя способность персонала устанавливать личные контакты и развивать сетевые взаимоотношения. Новые организационные образования - одно из проявлений данного персонифицированного подхода к поиску новых клиентов, хотя они объясняются также распадом государственной системы торговли.

Таким образом, навыки персонала предприятий, нестабильность рыночного окружения, необходимость тесного сотрудничества с потребителями для организации схем взаимных зачетов являются причинами использования нетрадиционных подходов к маркетингу.

Исследуемые предприятия прилагают значительные усилия как в направлении поиска новых потребителей, так и для поддержания взаимоотношений с традиционными партнерами. Часть из них лишь незначительно изменили портфель потребителей, у других портфель обновился на 100%. Четкой зависимости между величиной изменения портфеля потребителей и успехом предприятия нет. Для поиска новых клиентов предприятия широко используют личные отношения персонала. Осуществление такого поиска, сопровождаемое расширением маркетинговой организации за счет создания новых организационных образований, является средством установления связей с потребителями.

Исследование предприятий показывает, что они по-разному реагируют на проводимые реформы. Некоторые пассивно приспосабливаются к изменениям окружения, в то время как другие активно участвуют в создании рынка.

Плановый подход к маркетингу в традиционном его понимании не был обнаружен ни на одном из исследуемых предприятий. Лишь на двух наиболее крупных предприятиях менеджеры рассматривают плановый подход в качестве идеала, к которому они должны стремиться. Вместе с тем все пять предприятий находят планирование трудно осуществимым в условиях турбулентной окружающей среды. Если использовать таб. 1 для классификации исследуемых предприятий, они попадают в разряд организаций, характеризуемых низким уровнем планирования.

Так как данный результат можно было ожидать, тем более что он подтверждается другими исследованиями (Hooley et al., 1996), в данную работу с самого начала были включены различные подходы к маркетингу.

Предприятие, производящее пиво, практически однозначно может быть отнесено к приверженцам Подхода, ориентированного на действие. Оно полностью совмещает сбытовую деятельность с процессом получения маркетинговой информации. Сетевой подход используется всеми предприятиями. Это выражается в развитии личных контактов и попытках установления долговременных отношений с клиентами, особенно посредством образования новых организационных подразделений. Наряду с этим взаимоотношения с потребителями зачастую осложняются отсутствием возможностей финансирования сделок и сложностями в определении схем взаимных зачетов.

Изначально было проведено различие между сильной и слабой организацией (см. таб. 2). Исследование показало, что в реальности дело обстоит иначе.

Хотя отсутствие активной деятельности в области маркетинга довольно предсказуемо, мы были в значительной мере удивлены большим количеством организационных изменений, происходящих на предприятиях. Это особенно относится к изменениям в рамках маркетинговых служб. Данное явление объясняется целым рядом причин.

• С распадом системы централизованного планирования государственные торговые организации перестали существовать либо преобразовались в частные структуры. В результате этого образовался “разрыв” между производителями и потребителями продукции.

• По крайней мере вначале руководители предприятий скептически относились к вновь созданным частным предприятиям, занимающимся коммерческой деятельностью.

• Предприятия механически реагировали на реформы, в том смысле, что они перенимали по наследству функции государственных торговых предприятий.

• Низкий уровень спроса обусловил необходимость поддерживать тесный контакт с потребителями для того, чтобы быть в состоянии использовать любую возможность, связанную со сбытом.

• Тесный контакт с клиентом также необходим в случае создания схем взаимных зачетов.

• Недостаток навыков маркетингового планирования и знаний по вопросам рыночной экономики также объясняет, почему предприятия расширяют организацию.

• Наконец, предприятия добиваются синергического эффекта за счет совмещения сбытовой деятельности с деятельностью по сбору маркетинговой информации.

Выяснилось, что за исключением одного предприятия все компании гораздо меньше заботятся о вопросах планирования, чем об организационных изменениях, позволяющих приспосабливаться к новым рыночным условиям. Это показывает, что многие организационные изменения произошли интуитивно, в процессе поиска новых рыночных возможностей.

Данное положение обусловливает необходимость внесения изменений в схему, представленную в табл. 2. Выяснилось, что сила организации заключается не только в планировании. Организация, обладающая высокопрофессиональными работниками, имеющими предпринимательские способности и способности к действию, может быть сильной. Ориентация на действие может быть как pro-active (в этом случае организация вовлечена в создание рыночного окружения), так и re-active (предприятие реагирует на возникающие проблемы и возможности). В табл. 4 приведена новая классификация с указанием местоположения исследуемых предприятий.

Химическое предприятие в попытке укрепить свои взаимоотношения с потребителями создало формальную организацию, включающую сеть дочерних компаний (ячейка 4). Пивной завод не располагает сильной организацией, но имеет ряд предприимчивых, то есть ориентированных на действие людей (ячейка 5). Наконец, машиностроительное предприятие и завод, производящий продукты питания, находятся в сложной ситуации: их организация может быть охарактеризована как слабая, а уровень планирования как низкий.

Что означают данные результаты с более общей точки зрения? Природа экономических реформ объясняет разнообразие принимаемых решений. Экономические реформы, направленные на создание нового окружения, предполагали, что предприятия начнут реагировать на изменения внешних обстоятельств, производя внутренние изменения. Это должно было обеспечить соответствие между изменившейся внешней средой и внутренней структурой предприятий. Однако данный процесс замедляется несколькими обстоятельствами:

1. Менеджеры не были подготовлены к реорганизации предприятий.

2. В ходе приватизации главное внимание уделялось перераспределению контроля над предприятиями.

3. Определенные группы держателей акций (рабочие, местная номенклатура, менеджеры и другие) препятствовали проведению изменений на предприятиях.

4. Турбулентная окружающая среда (отсутствие макроэкономической стабильности) сделали планирование невозможным.

5. Финансовые трудности предопределили кратковременную стратегию, ориентированную на выживание, в условиях которой большее значение придавалось управлению долгами фирмы и схемам взаимозачетов, чем долговременной реорганизации и стратегическому планированию.

Таким образом, успешным менеджером считался тот, кто мог приватизировать предприятие, обеспечить выживание компании и рационально управлять портфелем долгов. Чтобы это осуществить, менеджеры пытались развить маркетинговую деятельность и реорганизовать предприятие. Как выяснилось, это делается посредством использования различных идей, таких, как интеграция сбытовой деятельности, проведение маркетинговых исследований и расширение маркетинговой организации за счет образования новых подразделений, а не в соответствии с четко разработанным планом. В ходе развития этого процесса предпочтение отдается Сетевому подходу и Подходу, ориентированному на действие.

Дизайн WebStar Design Studio

последнее обновление 09 июля 2005 г.

Copyright © 1999-2001 Все права защищены